Teoría de Restricciones

• Para la Teoría de Restricciones el desempeño global de una empresa depende de su área más débil.
• Este conocimiento permite optimizar la gestión de toda la organización.
• Simplifica los diagnósticos de manera decisiva, achicando los tiempos y los gastos en procesos de mejora.
• En el curso se demuestra, con variados ejemplos y ejercicios, que la persecución de óptimos locales suele afectar negativamente el desempeño global de la empresa y que las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta el impacto global de toda acción local (enfoque sistémico).
• Sobre esta base, se generan métodos de gestión específicos para las áreas de Producción, Logística, Cadena de Suministro, Desarrollo, Finanzas, sectores de Servicios y para la conducción general de la organización.
• Una de las mayores limitaciones de la contabilidad de costos es que no es apta para respaldar decisiones sin dinero tangible ligado a ellas.
• Esto quedó al desnudo cuando a finales de los 70 y principios de los 80, la competencia desde Japón se volvió decididamente amenazadora para occidente.
• Las empresas japonesas no usaban (ni usan) la contabilidad de costos para la toma de decisiones. Eso les dio la libertad necesaria para enfocarse en la calidad.
• Su lema fue: «La calidad es lo primero».
• Y se referían tanto a calidad de producto, calidad de servicio y calidad de procesos.
• Las empresas occidentales que trataron de competir con ellos, se vieron forzadas a quebrar las reglas de la contabilidad de costos, como estrategia de supervivencia.
• Pero, en general, con grandes dudas. Nunca convencidos desde un marco teórico conceptual.
• Ese marco teórico fue aportado luego por la Teoría de Restricciones (a través del libro «La Meta» de Eliyahu Goldratt)

Este curso lo hemos realizado, con sucesivas mejoras incorporadas a lo largo del tiempo, en las siguientes empresas y organizaciones:

• ABRINCO
• ACINDAR
• ACEITERA GENERAL DEHEZA
• ALEA BROKERS DE SEGUROS
• ALEJPA
• ALUAR MADRYN
• ARGENSPRAY
• ATLANTIS
• BASF ARGENTINA
• BIOTAY
• BOLLAND
• BUNGE ARGENTINA
• CATALENT 
• CENTRALES TÉRMICAS MENDOZA (CMS Energy) 
• COARDEL
• COMPLEJO PRODUCTIVO MEDITERRANEO (C.Cola-Catamarca)
• CREACIONES SILPA (Mac Body)
• DAPSA (Destilería Argentina de Petroleo)
• DATASUL 
• F.V.S.A.
• FERRUM S.A. 
• FUNDICIÓN SAN CAYETANO 
• GOBBI NOVAG
• GRUPO DOMUS 
• GRUPO KLEINVIE
• GRUPO NABEL
• GRUPO PEÑAFLOR
• IAPG (Instituto Argentino del Petróleo)
• IDEA (Instituto p. el Desarrollo Empresarial de Argentina)
• IMPSA (Industrias Metalúrgicas Pescarmona)
• INDUCA
• IQUISA – Industrias Químicas Independencia
• JOVIS (Arco Iris)
• LABORATORIOS RICHMOND
• LUMILAGRO
• MAPRIMED
• MERISANT ARGENTINA (Nutrasweet)
• MINISTERIO DE PRODUCCIÓN Y DESARROLLO DE CATAMARCA 
• MINTLAB – (Grupo SAVAL)
• MONSANTO ARGENTINA
• MUEBLES LAQUEADOS
• MULTIRADIO (y Multipoint) 
• MUNICIPALIDAD DE CATAMARCA 
• OCA
• PAPELES DEL SUR (INCARPALM Y PROCARSA)
• PAPELES SANTIAGO
• PC ARTS (BANGHÓ)
• PECOM ENERGÍA
• PRODUCTOS EYELIT
• R.G.FRENOS
• RIZOBACTER
• SALTA REFRESCOS (Coca-Cola de Argentina)
• SANOFI PASTEUR
• SIDERAR – (Grupo Techint) 
• SIPAR GERDAU
• SISTEMAS DE CARGA
• SOLEX
• SONDA
• TAMSA – Tubos de Acero de México – (Grupo Techint)
• TBL (The Bottom Line) Ecuador
• TBL (The Bottom Line) Perú
• TETRAPAK
• VISTAGE

Módulo 1: Análisis de la problemática básica de una empresa.
• Capacidad, Productividad, Eficiencia y Flujo.
• Indicadores de Explotación.
• El enfoque tradicional y sus limitaciones.
• Enfoque sistémico.
• ¿Cómo generamos valor?
• Proceso de focalización.
• Restricciones físicas y restricciones de política.
• ¿Cómo explotar las restricciones y cómo utilizar el resto de los recursos?
• Niveles de utilización de recursos.

Módulo 2: Dirección de las soluciones a la problemática
• Nivel de cumplimiento de órdenes.
• Lead time de producción.
• Políticas que alargan el Lead Time.
• Lotes, colas y flujo continuo.
• Lote de proceso y Lote de Transferencia.
• Flujo y Eficiencia.
• Monitoreo de la calidad.
• Variabilidad interna e incertidumbre externa.
• Abordaje Lean Manufacturing.
• Abordaje TOC

Módulo 3: Desarrollo de las soluciones
• Método DBR (Manufactura Sincronizada)
• Planificación DBR de la producción.
• Control por Gestión de Buffers.
• Flujo y capacidad.
• Tiempos de puesta a punto
• Método DBR simplificado
• Buffer de despacho
• Secuenciamiento de Órdenes de Trabajo
• Liberación de materias primas
• Estrategias de materias primas
• Operaciones de apertura
• Carga planeada
• Gestión de Buffers para acciones correctivas
• Mejora continua por análisis de penetración de buffers
• Interacción con el área Comercial
• Interacción con el área de Abastecimiento
• Programación y control de producción contra pedido (MTO)
• Programación y control de producción contra stock (MTS)
• Programación y control de producción contra disponibilidad (MTA)
• Sistemas mixtos de programación y control de producción (MTA-MTO)
• Análisis de casos particulares de los asistentes

Nuestros cursos se originan y refuerzan en la práctica continua de la consultoría. Sus contenidos abundan en ejemplos, anécdotas y ejercicios basados en esas experiencias.

• Total: 15 horas.
• Presencial o a distancia, siempre en vivo, no es pregrabado.
• Intercambio permanente con el Instructor.
• 70% práctica y 30% teoría.

Indíquenos, por favor, si es en forma personal o para una empresa. En el segundo caso, indicar:

• Nombre de la empresa.
• La cantidad de personas a capacitar.
• Si prefieren presencial o a distancia (señalando localidad).

iuso@maconsultora.com